Riscos empresariais – preparando-se para os imprevistos

O fator de sucesso de um Planejamento Estratégico é a realização das estratégias para o alcance da visão nas empresas, mas existe uma etapa no PE que muitas vezes não é realizada, ou melhor dizendo, não se dá a devida importância e é fator de muita relevância, a Análise dos Riscos Empresariais.

O conceito é: Risco é à consecução dos objetivos de uma organização, à luz das incertezas do mercado e do setor de atuação da organização, do ambiente macroeconômico e dos próprios processos da organização.

O bom é que as organizações estão começando a se preocupar mais em saber qual o seu grau de exposição frente às ameaças que podem comprometer a estabilidade de suas operações. Arriscar faz parte da estratégia, conhecer e gerenciar os riscos é administrar o futuro.

Não tem como analisar os riscos sem estudar minuciosamente os processos que sustentam as organizações, verificar realmente onde a empresa pode ou não ficar vulnerável, identificar seus processos críticos e qual sua capacidade minimiza e controlar esses impactos. Para cada pergunta é necessário a mesma resposta: Conhecer para proteger.

Essa análise deve ser abrangente identificando todos os potenciais riscos da organização, que podem ser classificados em: risco de saúde e segurança, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do negócio, risco tecnológico, risco operacional, risco regulatório, risco externo, risco interno, dentre outros. O MEG (Modelo de Excelência da Gestão®) faz a empresa se questionar referente a esse tema e desenvolver ações para minimizar esses impactos no resultado. É importante cumprir algumas etapas: identificação, classificação, análise e tratamento dos riscos empresariais.

O conceito de análise de risco está relacionado à figura de Inteligência Competitiva, uma vez que agrega solidez" à informação corporativa. Quem sabe, com a condição de controlar as ameaças, não poderemos derivar desta ferramenta o conceito de "administração de cenários"? A escolha é sua: quem dará as cartas?

Por: Leonardo Siqueira Borges

Sete regras do Feedback

Há uma prática convencional no mercado empresarial de se dar feedback após a tabulação dos dados da Avaliação de Desempenho. Evidente que a eficácia do feedback não se restringe á essa situação, mas há um dado consistente nesta constatação que precisamos aproveitar:

Feedback se deve dar após o levantamento / identificação de um fato, negativo ou positivo na performance do (s) nosso (s) subordinado. Os dados da Avaliação de Desempenho são exatamente isso, ou seja, a identificação de dados negativos ou positivos da performance do subordinado, com o objetivo de REORIENTAR o profissional para melhorias de sua performance. Este ponto, o Reorientar, reafirma, portanto, a ocorrência indispensável de se traçar um Plano de Ação com seu subordinado para melhoria dos pontos identificados como restritivos e para fortalecimento dos pontos identificados como positivos no desempenho desse profissional. Se não há o plano de ação não há feedback. Sem plano de ação o comentário é apenas uma advertência, ou se quiserem uma opinião ou uma bronca do chefe, sem vínculo com o processo de desenvolvimento – questão chave do feedback!

Dizer apenas: "não gostei" ou "não ficou bom" não pode ser considerado um feedback. É apenas a manifestação de uma opinião, mas não é um feedback. Para ser um feedback preciso dizer POR QUE não gostei ou PORQUE não ficou bom, orientando o melhor caminho! O feedback requer, para se configurar como tal, uma reorientação para melhoria.

Mas, nos referimos, acima, que o feedback não se restringe à situação da Avaliação de Desempenho. Feedback é uma ferramenta de gestão para todos os dias!
Nesse caso como proceder?

1. Exerça o feedback logo após a ocorrência do fato. É fundamental que o subordinado relacione o feedback com o fato concreto realizado. Deixar passar muito tempo entre o fato e o feedback pode possibilitar que se levante hipóteses de que o chefe o está perseguindo ou que esta "usando" esse fato por outras razões e pode-se deixar de relacionar o fato com o desenvolvimento.
   
2.  Por outro lado analise o "clima" da situação. Se a situação estiver tensa aguarde acalmar. Pessoas em situação de tensão estão, como se costuma dizer, com "os nervos a flor da pele", com alto índice de adrenalina. Aguarde um momento mais oportuno. Respeite e Você terá muito maior eficácia na sua ação de feedback.
   
3. Complementarmente ao item anterior dê o feedback em particular. Não o faça na frente da equipe ou pior, na frente de profissionais de outras áreas. É particularmente danoso, principalmente para sua imagem de chefe. As pessoas não gostam de se verem expostas. Nestes casos é muito provável que seu subordinado não concorde (externa ou internamente) com a sua observação e o resultado será ainda pior. Uma frase muito antiga já dizia: "elogios em público, broncas em particular"!
   
4. Se preferir provoque reuniões semanais ou quinzenais para atualizar o feedback de algumas ações / projetos. Transforme seu feedback em reuniões de orientação. Desta forma o feedback será cada vez mais aceito e desejado pela equipe.Experimente esta solução e Você poderá surpreender-se positivamente!
   
5. Na ação de feedback VÁ DIRETO AO PONTO! Não comece dizendo: "Você está indo muito bem, MAS.....". Não é necessário preparar a observação que pretende fazer. Preocupe-se, apenas, em concluir o feedback com uma observação encorajadora. Mostre confiança nos resultados. No mínimo sua intervenção procura evitar-se erros futuros.
   
6. Se durante seu feedback o seu subordinado esquivar-se dando desculpas sobre outros aspectos como: falta de tempo, sobrecarga, desconhecimento, ou qualquer outro argumento não discuta esses pontos. Entenda e faça-o entender que essas situações são comuns nos dias de hoje, mas reforce o FATO. Quanto aos fatos não há argumentos. Você não está fazendo uma avaliação, está, apenas, constatando um FATO! Você pode até reconhecer as dificuldades apresentadas pelo seu subordinado como reais, e pode até trabalhar na minimização dessas dificuldades, mas o FATO existiu e precisa ser observado, corrigido e melhorado. Não caia na "armadilha" de discutir outros aspectos do trabalho esquecendo-se do objetivo principal. Afinal "porque estamos aqui"?
   
7. A postura de quem dá um feedback FAZ TODA A DIFERENÇA! Se Você vai chamar a atenção para um erro cometido faça com que essa observação seja uma reorientação e não uma crucificação. Orientações e até broncas em voz baixa são muito mais intensas e consistentes. Faça-os perceber que sua intenção é, além de cumprir com sua missão de líder, orientá-los para melhorar, sempre. Esse é o verdadeiro objetivo do feedback – A EDUCAÇÃO.
   

Sem dúvida as dificuldades no exercício dessa ferramenta de enorme importância na função de chefia / liderança, não se encerram nas observações feitas. Sempre teremos outros problemas que não foram expostos aqui, mas essas sete regrinhas podem ajudar no desenvolvimento das equipes.

Para finalizar quero comentar um ponto que foi eleito, nas nossas pesquisas com gestores sobre o feedback, como uma das maiores dificuldades no exercício do feedback: é quando os subordinados não concordam com nossas observações / avaliações.

Realmente quando há discrepância de opiniões a reunião fica tensa e a discussão acaba por transformar-se em um conflito de pontos de vista onde um dos lados terá que prevalecer.

Como evitar essa situação?

Um dos pontos chave para essa ocorrência é porque algumas vezes a avaliação apresentada é uma "novidade" para o subordinado (freqüentemente ocorre nos casos em que o feedback se restringe á apresentação dos dados da Avaliação anual de Desempenho).

Este ponto, no entanto, pode ser administrável se a ocorrência do feedback for constante. É muito difícil, para qualquer pessoa, assimilar de pronto uma observação negativa sobre seu desempenho. É necessário refletir e entender a situação para compreendê-la melhor, para aceita-la e corrigi-la. O ser humano não consegue corrigir uma dificuldade antes de aceita-la. Por isso o feedback constante previne situações de constrangimento e de surpresas desnecessárias.

Feedback é uma ferramenta gerencial. Seus resultados são fantásticos. Ninguém consegue desenvolver sem feedback!

Pratiquem o feedback para melhoria de seus funcionários e equipes! Você e sua Empresa colherão os resultados.

Fonte: www.administradores.com

O ócio traz felicidade?

É comum nos depararmos com o pensamento: "como eu queria estar, neste momento, no sofá da minha casa sem fazer nada". E mais, achamos realmente que essa atividade, ou essa "não-atividade", nos deixaria mais felizes e realizados do que continuar cumprindo as tarefas chatas, difíceis, coisas do trabalho ou aquelas que fazem parte da rotina diária, como estudar, olhar as crianças, cuidar da casa, etc. A verdade é que esse desejo momentâneo de não fazer nada não nos traria a mesma felicidade que temos ao cumprir as nossas atividades diárias.

 Essa é a avaliação de uma pesquisa realizada pela Universidade de Chicago (EUA) e publicada no periódico Psychological Science. O estudo apontou que as pessoas com o número maior de atividades realizadas por dia tendem a ser mais felizes quando comparadas aquelas que não fazem nada. Ou seja, imaginar que a sua vida seria muito melhor, caso ficasse em casa sem nada para fazer ou sem algum papel para desempenhar, é uma vaga ilusão. Mas isso não significa que você deve realizar tarefas freneticamente sem ter uma pausa para descanso, lazer ou meditação. Ao contrário, esse extremo não o deixará mais feliz e possivelmente aumentará a irritabilidade e o estresse, podendo até prejudicar a sua saúde.

O segredo para não ter uma vida completa apenas de ócio nem agitada demais é manter o equilíbrio e organizar as atividades que são importantes para você. Para isso, imagine que a realização de tudo o que você faz no seu tempo pode ser dividido em três esferas: importância, urgência e circunstancial. Essa é a Tríade do Tempo, uma classificação da forma de como utilizamos o nosso tempo.

O brasileiro tem dividido a realização das suas atividades quase que igualitariamente. O modelo ideal seria um foco maior no que você considera importante, atividades que trazem retorno a sua carreira, sua empresa, sua família e seu equilíbrio. Infelizmente, nosso padrão é urgente, com muitas atividades desnecessárias e sem sentido, que chamo de circunstanciais. Para alterar essa estatística, é preciso adotar um método de planejamento antecipado, para reduzir as urgências, aumentar o tempo no importante e praticamente eliminar as atividades circunstanciais.

Quando deixamos de produzir tendemos a ficar desanimados, nos sentimos improdutivos. Imagine aquele dia produtivo, com reuniões, entrega de relatórios, estudos, academia, compras, jantar com a família. Com certeza se o dia teve mais atividades importantes a sensação é recompensadora.

Como o estudo mostrou, fazer nada não é tão bom assim a sua vida. É preciso ter equilíbrio entre as suas atividades, tempo de lazer, de "ócio criativo" e, se você quiser, um pouco também para não fazer nada. Nossa produtividade está cada vez associada à nossa capacidade de relaxar e entrar em equilíbrio com você mesmo. A vida passa rápido demais para quem só fica correndo no urgente e perdendo tempo no circunstancial. Use seu tempo com sabedoria e na velocidade certa.

Fonte: www.administradores.com

 

 

As práticas do passado não funcionam

O equívoco mais comum dos gerentes é insistir na prática de estilos gerenciais autoritários que foram bem sucedidos no passado.
A cultura gerencial autoritária teve o seu apogeu em todo o mundo à época da Revolução Industrial, durante o reinado da Rainha Vitória.

Simbolicamente, teve o seu ponto máximo de rejeição nos movimentos estudantis, das mulheres e dos negros na segunda metade dos anos 60 do século passado, estando em evidente declínio.Muitos gerentes insistem em mantê-la viva, como um cadáver insepulto que se recusa a desaparecer.

A segurança no emprego já não é mais a variável principal na relação de trabalho. O profissional criativo e produtivo de hoje tem na auto-realização a motivação de seu desempenho.
Ele deseja tomar decisões, participar do que importante, contribuir para a organização, independentemente das condições salariais e funcionais de que dispõe para o exercício de sua função.
O profissional do mundo globalizado não responde a estilos gerenciais que não o valorize ou que não o trate como parceiro. Participar de um trabalho no qual simplesmente obedece já não mais o satisfaz. Ele motiva-se pelo que faz e, portanto, pela influência que tem naquilo que realiza.

Aqueles que permanecem em organizações autoritárias, freqüentemente ou desistiram ou não dispõem de melhor opção.

Sentindo-se limitados e vítimas de organizações insensíveis, eles normalmente respondem com maus comportamentos, hábitos inadequados e mau desempenho no trabalho.
Estabeleça expectativas realistas de desempenho.

Realizar uma quantidade expressiva de tarefas com menor gasto de tempo, de materiais, de recursos financeiros e de energia é o objetivo de todo gerente. Mas, para chegar lá, devem ser estabelecidos e alcançados outros objetivos – não somente pelo gerente, mas principalmente pelos seus subordinados. Afinal, administrar é obter resultados por meio de terceiros; é atingir os objetivos desejados com as pessoas e por meio delas.

O realce adequado que hoje é conferido ao papel das equipes no desempenho das organizações tem, inadvertidamente, conduzido muitos gerentes ao equívoco de estabelecer objetivos somente para o conjunto de sua área de supervisão, liberando os seus subordinados da fixação de metas, padrões, expectativas e objetivos conexos.

Para a obtenção de desempenho sinérgico, é necessária a integração de compromissos individuais e grupais, isto é, a realização dos objetivos dos indivíduos se faz pela realização dos objetivos da equipe, e os da equipe, pela realização da dos indivíduos.

Assim, os compromissos de desempenho precisam também ser individualmente acertados com os empregados e ajustados às suas capacidades e interesses. Os objetivos das pessoas não são os de sua organização, nem os são os de sua equipe.

Equivocam-se os gerentes que atribuem genericamente ao conjunto da equipe cotas de produção, índices de qualidade e toda uma série de padrões de desempenho sem comprometer, individualmente, cada um dos seus integrantes com as responsabilidades próprias que lhes cabem.

Muitas vezes o trabalho de todos acaba sendo o de ninguém.
Erra o gerente ao esperar que os empregados assumam como suas as responsabilidades e imediatamente comprometam-se a realizá-las.

O trabalho assim percebido é do gerente, e não dos subordinados. Estes últimos não farão muito esforço para realizar o que julgam não ser de sua responsabilidade.
Envolva os seus subordinados desde o início no processo de fixação de metas, padrões e expectativas de desempenho. Isto obviamente não significa deixá-los à vontade para estabelecer objetivos a seu bel-prazer. Se você for tão liberal, corre o risco de ter vários empregados fazendo o mínimo possível de esforço no trabalho.
E você não pode permitir que uns "carreguem o piano" enquanto outros "vivam na flauta" ou "na sombra do boi".

Estabeleça sempre compromissos de desempenho, por meio da concordância e do consenso, que representem um pequeno esforço extra e um desafio para aqueles que irão executá-los.
Fixar compromissos de desempenho com cada empregado, tendo como referência os da equipe e a missão da organização, em geral aumenta a probabilidade de sucesso, porque os empregados passam a responsabilizar-se individualmente pelos resultados alcançados.

É claro, fixar tais compromissos dá muito mais trabalho e exige maior esforço do gerente, mas certamente os resultados são sempre bem mais compensadores.

Fonte: www.administradores.com

O Brasil pré-Taylor

Um tópico ou artigo para discussão comporta um título e algumas opiniões fundamentadas (supostamente) nas experiências e percepções de fatos vividos e enfrentados por quem os relata. Melhor para todos se os fatos relatados forem o produto do que se sabe, menos do que se acredita.

A literatura mundial sobre Administração de Empresas está pontuada de críticas (nem sempre fundamentadas) às idéias de F.W.Taylor (1856-1915), aliás, há escolas de pensamentos criadas em oposição e a partir dos trabalhos dele.

Contudo, no Brasil, seguimos atrasados, exceções poucas, de acordo com minha modesta experiência de campo, porque não é difícil encontrarmos empresas dos mais variados portes e segmentos econômicos que vivenciam suas experiências administrativas como se estivessem em um mundo pré-Taylor, isto é, sem o conhecimento mínimo sobre Administração Científica ou de idéias derivadas das de Taylor, quase cem anos após sua morte. Tanto pior, sem o conhecimento das conseqüências advindas do caos que costuma reinar em suas Organizações, em decorrência desse desconhecimento.

Engana-se quem pensa que o problema número um de Organizações públicas e privadas no Brasil seja a falta de dinheiro, verba. Falta-nos Administração! Principalmente Administração elementar, nada sofisticada, porém eficiente e barata, que pode causar verdadeira revolução no atendimento das necessidades dos cidadãos e clientes, exemplo: quem nunca presenciou o atendimento em hospitais públicos antes do advento de uma modesta adoção de senhas para racionalizar o atendimento das pessoas que vão chegando aos hospitais em grandes quantidades e literalmente disputam o espaço e atendimento prioritários ?

Resultado: brigas, agressões físicas, mobilização de funcionários da segurança e de outros setores para conterem as divergências sobre o que pensa o Estado em relação ao ato de administrar e o que quer e necessita o cidadão, nessa matéria.

Que surpresa agradável é voltarmos a esse mesmo hospital e constatarmos que com um investimento irrisório (mas fundamental) em algumas cartolinas, pincel atômico e uma caixa de madeira para acondicionar as senhas, foi possível impor ordem no caos utilizando um rudimento de administração que faria honrar ao senhor Taylor, desconhecido ainda hoje, no Brasil, mesmo em hospitais administrados(?) por pessoas com o pomposo título de Professor Doutor.

Pensem nos ganhos econômicos e sociais que o Brasil pode auferir se os cidadãos, ao invés de ficarem cinco, seis, sete horas, em um hospital público, ficassem apenas cinquenta minutos ou noventa minutos, tudo porque faltou uma simples racionalização no atendimento ao público. Com pouco se fez muito, utilizando-se elementos de administração, nada se utilizou dos estudos sofisticados de pesquisas operacionais para construção de naves espaciais.

Também engana-se, quem pensa que essa é uma crítica ao setor público exclusivamente, o privado igualmente desconhece o senhor Taylor em grande medida, infelizmente. Pois, não há laboratórios de exames médicos privados que possuem departamentos de coordenação que coordenam o nada ?

A diferença está que o cidadão ao ser atendido em organização pública, já foi tributado direta e indiretamente; no privado, o pagamento pelo péssimo serviço ou produto é a posteriori e com direito a propaganda enganosa a priori.


Outro exemplo: em São Paulo, quanto economizaríamos nos combustíveis se os motoristas de ônibus e microônibus, quando com seus veículos estacionados nos terminais de ônibus, incluindo os terminais ligados ao metrô, desligassem seus motores ? Mesmo sabendo que só sairão em dez, quinze ou vinte minutos ? E a questão ambiental ? Quanto melhoraríamos, se com os motores desligados, não continuassem a poluir o ar (fumaça) em conjunto com a poluição sonora ? Será que os senhores motoristas pensam que seus veículos foram fabricados em 1920 e que precisam "esquentar o motor" antes da partida ?  Quando estiverem passando por terminais de ônibus, observem que cerca de 80% (estou sendo otimista na estatística) dos ônibus estarão, muito provavelmente, com os motores ligados inutilmente, poluindo o ambiente e gastando o dinheiro das empresas, que vira literalmente, fumaça.

O Brasil precisa urgentemente de reformas administrativas que ultrapassem as barreiras das simples alterações dos organogramas e cronogramas ou das demissões de trabalhadores, como respostas automáticas e pouco inteligentes ao que acontece nos ambientes políticos, empresariais e econômicos. Isso, ou o mundo corporativo, e as administrações públicas, continuarão a desprezar, porque ignoram, o trabalho de verdadeiros administradores e pensadores; talvez seja por isso que esteja sucumbindo às negociatas, ineficiência, submissão aos fora-da-lei, aos gurus, espertalhões e mercadores de sonhos de toda ordem.

Isso tudo é consequência do fechamento da economia (e das mentes) brasileira por tempo demasiado, não houve intercâmbio na escala em que precisaríamos para tirar o Brasil do atraso nas idéias com os principais centros do mundo.

Estamos muito atrasados e, não me refiro à economia brasileira ou nossas empresas, apenas. O problema é de mentalidade do povo, principalmente aos que têm acesso ao sistema de educação universitária e deveriam representar a vanguarda de um novo Brasil.

Em suma, podemos arregimentar os melhores cérebros, destacar os melhores recursos, as melhores tecnologias e, mesmo assim não haverá certeza do sucesso, se continuarmos a desprezar os elementos de administração (administração basilar), não apenas no âmbito dos negócios empresariais, mas no sistema econômico.

Sei que a administração profissional no Brasil ainda é um luxo, mesmo no setor privado, quem sabe um dia teremos profissionalismo e seriedade na direção das empresas e do Estado, o País merece mais do que o amadorismo reinante.

 

Por Carlos Cesar D'Arienzo

Você é um líder metacompetente?

Ser competente virou uma obrigação. Não serve mais para ganhar o jogo. Quem não for competente nem entra mais em campo. Ou se já estiver nele, vai sair rapidinho. As conhecidas competências técnico-profissionais como capacidade de planejamento, negociação, administração do tempo, comunicação, condução de reuniões, dentre outras,são desejáveis em qualquer profissional, mas não mais se constituem naquele diferencial decisivo que deixará a sua marca na história de uma empresa. 

Essas competências já foram codificadas e tentam ser ensinadas a verdadeiras legiões de profissionais, que se esforçam para adquiri-las. Viraram commodities. Servem para, no máximo, transformar você em um ou uma gerente mais eficiente, enquanto as empresas necessitam de líderes eficazes. Servem para torná-los mais competentes, quando as empresas buscam os profissionais metacompetentes. 

O "líder metacompetente" – tomou de empréstimo aqui o conceito análogo de "Metacompetência" proposto pelo professor Eugênio Mussak – consegue obter resultados incomuns de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar rendimento, ele ou ela incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque dá o seu melhor. Não espera acontecer. Cria as oportunidades. Estimula o senso de urgência, não deixa as coisas para amanhã. Sabe que a equipe só se beneficia da diversidade dos talentos se houver complementaridade. 

O líder metacompetente incentiva parcerias, apóia iniciativas. Prioriza o que a equipe precisa, não apenas o que desejam seus integrantes. Consegue o grau de compromisso e de disciplina necessários para realizar sonhos definidos em conjunto, não apenas satisfações imediatistas.

Celebra os sucessos e as pequenas vitórias. Distribui parte dos resultados gerados, em retribuição à comunidade. Avalia desempenho, dá oportunidade, mas sabe detectar os improdutivos. Consegue o que muitos consideram impossível, equilibrar a busca do sucesso profissional com suas necessidades pessoais, familiares, espirituais. Não permite que sacrifícios na esfera pessoal sejam interpretados como demonstração de lealdade à empresa e recompensados com meras promoções ou placas de agradecimento. Sabe compatibilizar as pressões da sobrevivência de curto prazo com as necessidades de longo prazo. O hoje com o amanhã. Cuida do presente enquanto cria o futuro.

Tento dar uma contribuição ao pensamento e à prática gerencial ao propor que o novo paradigma da atuação profissional, em qualquer área, seja a idéia de ser um líder metacompetente, um conceito que nos encoraja a ir muito além do convencional, do job description, do padrão. Ou seja, a desenvolver competências que são transversais às competências essenciais.

Trata-se do aprimoramento das qualidades humanas que potencializam a capacidade técnica. Mais do que bons profissionais o mundo deseja bons seres humanos, exercendo suas profissões de forma surpreendente. Pessoas que executam seu trabalho com paixão e colocam sua alma no que fazem.

Metacompetência é o diferencial competitivo que supera as expectativas de chefes e clientes, garantindo o sucesso dos negócios, empregos e carreiras. E agora? Você vai se contentar em ser apenas um profissional competente? Ou vai além

Ser dono do próprio negócio exige conhecimento

De acordo com a pesquisa Global Entrepreneurship Monitor (GEM) de 2008, o Brasil é o terceiro mais empreendedor entre os países que fazem parte do G20 financeiro, grupo que reúne as nações mais ricas e principais emergentes do mundo. O país ficou atrás apenas da Argentina e do México. A pesquisa, que mede as taxas de empreendedorismo mundial, entrevistou duas mil pessoas no Brasil e mais de 100 mil pessoas no mundo.

Por outro lado, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), mais de 50% das empresas fecham as portas nos primeiros cinco anos. Porém, em 2007, um estudo do Sebrae e da Vox Poupoli no país apontou que a taxa de sobrevivência das empresas de pequeno porte aumentou cerca de 25%. Esse resultado deve-se, principalmente, a maior qualidade empresarial.

Apesar de apresentarem-se mais bem preparados para enfrentar os desafios do mercado, mais da metade dos empresários vem buscando assessoria ou auxílio para o gerenciamento de suas empresas. "Hoje, a maioria dos gestores compreende que, para o negócio sobreviver, é preciso uma constante atualização".

Muitos empreendimentos não sobrevivem por falta de planejamento. É primordial que o futuro empresário faça um plano de negócios. Este documento traça um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor. Isso vai propiciar segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio.

Quem deseja enveredar pelo mundo dos negócios pode procurar a ajuda do Sebrae, que além de consultoria e cursos, auxilia na montagem do plano de negócios. As universidades também oferecem espaço para os futuros empresários nas incubadoras, cuja proposta é estimular e apoiar a criação de empreendimentos inovadores dos alunos.

É possível criar uma empresa sólida desde que haja planejamento. Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode ser evitado.

 
 

 

Fonte: www.administradores.com

Treinamento: necessidade para o desempenho de uma organização

Selecionar, desenvolver, integrar, capacitar e aperfeiçoar uma equipe de trabalho, com objetivos definidos, fazendo com que cada um saiba a sua função, coopere com os demais e "vista a camisa da empresa" para gerar resultados positivos é responsabilidade não só dos administradores da área de Recursos Humanos como também da cúpula gerencial da organização. As organizações já se deram conta da importância e do valor inestimável da existência de colaboradores de bom nível de conhecimento, bem selecionados, treinados, integrados e que trabalhem como equipe.

A proposta deste artigo surgiu devido às grandes transformações, oportunidades e desafios que o mundo vem passando, onde o capital intelectual, ou seja, as pessoas estão sendo colocadas em primeiro plano para o desenvolvimento e crescimento de uma organização. Fatores como as inovações das novas tecnologias, a competitividade, a velocidade da comunicação e da informação através da internet; a globalização faz com que para a sobrevivência de cada organização seja necessária uma adaptação às novas mudanças. Diante disso, é fundamental que a organização esteja engajada em um programa de treinamento, sendo uma das estratégias de toda organização que deseja progredir. Hoje, o maior recurso presente em qualquer organização são os colaboradores, já que eles desempenham o papel funcional e institucional que mantém a mesma e, sendo assim, deve se aprimorar continuamente o seu conhecimento e capacitá-los para executarem suas atividades com desempenho, pois estes são o elemento dinamizador do processo de desenvolvimento e crescimento da organização.

O treinamento tem como finalidade aprimorar o desempenho do profissional em uma organização, assim como no desenvolvimento das suas atividades, além de ser um processo que visa aumentar à capacitação e o aperfeiçoamento das habilidades e dos conhecimentos de cada indivíduo na equipe de trabalho. Treinar é ensinar, educar, é mudar a forma de pensar, é fazer com que os indivíduos adquiram novos conhecimentos, é ensiná-los a mudar de atitudes. Ao associar treinamento com educação, o treinamento passa a ser uma forma de educação no trabalho, com o propósito de instruir o indivíduo para o desempenho eficaz e eficiente da atividade a ser executada. As organizações treinam para ter uma equipe de melhor nível técnico, dispondo de um aumento na produtividade e assim gerando melhores resultados, ou seja, considera o treinamento uma estratégia para alavancar o desempenho de cada pessoa ao seu cargo e na execução das suas tarefas específicas e assim desenvolver competências para que elas se tornem mais produtivas, criativas, motivadas e inovadoras, a fim de contribuir para os objetivos organizacionais.

O treinamento dá oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer; Proporciona mudança nas atitudes dos envolvidos, a fim de criar entre eles um clima mais satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-os mais receptivos às novas técnicas de trabalho, seja na execução, supervisão ou gestão.

Um fator que irá iniciar basicamente na realização de um treinamento é o levantamento de suas necessidades, onde serão detectadas as carências dos envolvidos, constituindo-se num referencial que irá gerar que tipo de treinamento organizar.

A idéia de treinamento nos remete a algumas perguntas como: o porquê, o que, quem, como e quando treinar. Para respondê-las primeiramente é necessário um levantamento das necessidades de treinamento (LNT), depois, uma programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas anteriormente, em seguida a realização do treinamento, e por fim, a avaliação dos resultados obtidos. Em cada organização a necessidade de treinamento surge ou é detectada quando há uma lacuna entre os Conhecimentos, Habilidades e Atitudes dos colaboradores (CHA) necessários e disponíveis, ou seja, falta qualificação necessária para o desempenho da atividade e a disponível precisa ser reciclada ou treinada para se adequar aos objetivos da organização, mais precisamente a execução de sua função.

Um dos motivos que levam uma empresa a investir em Treinamentos é acreditar que as pessoas são os bens fundamentais para o cumprimento dos objetivos organizacionais e que é através delas que a empresa alcança os resultados esperados. A realização de treinamentos em uma organização visa melhorar cada vez mais o desempenho da equipe de trabalho, para que trabalhem de forma correta, motivados, satisfeitos, ajudando uns aos outros. Vale ressaltar que junto com o desempenho da equipe, está a melhoria da eficiência na execução das atividades, o aumento da eficácia nos resultados e principalmente a motivação.

Com base no que foi ponderado, conclui-se que para que uma organização tenha sucesso em seus serviços e produtos, deve contar com um capital intelectual treinado, qualificado, atualizado e motivado ao seu sucesso, como também empenhado nos resultados positivos e no alcance dos objetivos gerais e específicos da organização.

O treinamento é uma ferramenta fundamental para a empresa que busca a excelência e a qualidade nos resultados. Os Impactos de um Treinamento numa organização podem ser constatados através dos índices de desempenho, motivação e atitudes dos envolvidos. Portanto, há um início de mudança comportamental na organização. Isto acontece porque o processo de treinamento produz modificações de hábitos e atitudes no indivíduo, maior desempenho na produção do trabalho, melhoria dos procedimentos de execução das atividades, dentre outras atitudes e posturas. Sendo assim, pode-se constatar que uma das formas mais comuns de capacitação dos colaboradores nas organizações é o programa de treinamento, sendo um processo de aprendizagem contínua e intensa, eficaz para que as organizações possam alcançar suas metas e objetivos.

Fonte: www.administradores.com

Como ser uma empresa competitiva no século XXI?

As empresas mudaram, as pessoas mudaram, o ambiente mudou. As suas estratégias continuam as mesmas? Estratégia top-down não funciona mais. As empresas precisam inovar mais rápido do que as ordens do TMT conseguem descer a hierarquia. Transforme sua estratégia para que ela se transforme em lucros.

Após a crise, o TMT (Top Management Team) das empresas e os estudiosos da maneira como esses fazem a estratégia (estrategizing) começaram a questionar as bases que formam o que conhecimento que temos hoje de como uma empresa se utiliza de estratégia para criar vantagem competitiva.
Um dos fatores que levam com que essa transformação ocorra é a conscientização da influencia que as empresas tem no meio ambiente e na sociedade. Se preocupando mais com aspectos sociais e buscando ser de fato sustentável, a estratégia da empresa não poderia resumir-se mais a sua simples performance.

Numa era em que informação é a nova água, e ela, através do Google e do Novo Mercado, é gratuita e espalhada para quem quiser obter, como uma empresa pode se diferenciar, se todos os melhores processos e os seus dados estão abertos para quem quiser ver?
Hoje qualquer um faz "espionagem industrial" no google, obtendo toda a informação que precisa para se fazer qualquer coisa.
Então, o que a sua empresa pode ter que nenhuma outra teria?

A respostas, um pouco batida já, é PESSOAS. Parece a nova moda falar isso, mas desde Good to Great de Jim Collins, e repetido no último fórum da HSM, Who deve vir antes do What.

William McKnight, fundador da 3M, tinha uma máxima, essencial para que esse diferencial competitivo se converta em inovação: "Contrate as pessoas certas e deixe-as trabalhar".

O seu time ninguém mais pode ter. Orientado sob a cultura da empresa (processos claros e amplos na cabeça das pessoas, sendo motivados por algo que acreditam), seu time fazer o que todo o seu equipamento e suas máquinas (commodities) não pode fazer, frente a seus concorrentes.

 

 
 

Aprenda a negociar com as crianças.

As crianças sempre conseguem o que querem certo? São negociadores natos e a forma como conduzem uma negociação é uma ilustração fantástica de como o processo pode ser simples se for bem feito.
Apresentaremos 5 habilidades observadas no comportamento das crianças que podem ser usadas nas negociações do dia-a -dia:

1. Crianças fazem muitas perguntas por quererem saber sobre tudo e não terem receio de parecerem repetitivas ("Já chegamos?, Onde estamos?, Para onde vamos?") . Nós, adultos, imaginamos que ao perguntar podemos estar passando uma sensação de não estarmos preparados. Não estou dizendo para ficar fazendo um monte de perguntas em uma negociação, mas se não temos familiaridade com o assunto ou tema, o ideal é perguntar!

2. As crianças fazem o querem e perguntam insistentemente sempre. Se ela deseja um doce, o que ouviremos? Isso parece simples, mas não é raro os adultos não agirem dessa maneira. Nós escondemos, omitimos e até camuflamos o que queremos como se fôssemos dar um golpe. Muitas vezes isso acontece por uma avaliação
inicial superestimada ou pelo medo da rejeição. Ai o mais comum é querer que o outro lado pode adivinhe o que queremos. Se não perguntar o que precisa, raramente consegue o que deseja. Seja realista, corajoso e honesto – pergunte o que você quer saber! É tão simples que até as crianças de 5 anos fazem...

 
 

3. As crianças não aceitam um "não" como resposta. Se você tem crianças pequenas em casa, tente por uma semana contar o número de vezes que você fala "NÃO" para seu filho (ex.: não a um sorvete antes do jantar, não para brincar com um objeto cortante) e guarde o número de vezes em que a criança recebe o primeiro "NÃO" e desistiu do que queria. As crianças parecem receber o primeiro "NÃO" como apenas o início da negociação e não o fim como nós adultos estamos habituados.

 
 

4. Crianças são persistentes. Elas são insistentes em seus questionamentos – se algo não é respondido ou não as deixa satisfeitas, elas certamente irão perguntar novamente. Mesmo se respondida à pergunta inicial, ela volta com um "como" ou "por que". Crianças persistem nas propostas e perguntam "por que não" e geralmente estão atentas às respostas. Assegure-se de que suas perguntas sejam respondidas, e pense em reformular o que você está propondo, otimizando assim o resultado daquilo que está oferecendo.

 
 

5. As crianças entendem sanções. É incrível como as crianças treinam seus pais a responder as sanções. Tente lembrar de quantas situações você já viu os pais recuarem e se enterrarem como um avestruz por terem sido dobrados pelos filhos? Não estou sugerindo que da próxima vez que for contrariado, você se jogue no chão, grite e esperneie. Também não estamos sugerindo que você entre na sala girando o cinto como ameaça. Por outro lado, nos acordos comerciais observamos com freqüência certa resistência ao se considerar o uso de sanções. As crianças são muito boas para descobrir quando o castigo mencionado é um blefe de seus pais. Por exemplo: "se você fizer isso mais uma vez nós vamos voltar pra casa". Se uma ameaça é colocada em cena e nunca em prática, ela perde a força e você a credibilidade.

Esteja preparado para explorar sansões, mas tenha cautela, pois elas devem ser utilizadas com ponderação e avaliando as conseqüências, e não as apresente a não ser que esteja pronto para aplicá-las.

Ok, e agora o que faço? Muitos destes comportamentos ineficazes que temos como adultos, foram incorporados e desenvolvidos através do nosso conhecimento e não podem ser mudados da noite para o dia. Para a obtenção de bons acordos e condução de negociações com resultados efetivos é essencial desenvolver habilidades e conhecimentos de forma prática, não apenas entender ou dominar a teoria.

 

O real passou a ser alvo nas apostas do mercado internacional.

O Brasil tem a maior expansão porcentual de contratos de derivativos nos últimos anos e o mercado de câmbio do país triplicou desde 2007, com o segundo maior crescimento entre todas as economias emergentes.

Um levantamento inédito levantado por esses dias mostra como o período que coincide com a gestão do presidente Luiz Inácio Lula da Silva - que tanto atacou o "cassino financeiro" nos últimos anos - foi também o momento em que o mercado de câmbio e derivativos no País mais se globalizou e expandiu, enquanto a moeda passou a ser alvo cada vez mais de apostas e contratos.

O real, segundo o maior levantamento com dados oficiais e coletados com mais de 1,3 mil agentes financeiros, é uma das duas moedas de emergentes que mais ganharam espaço no mercado mundial de divisas nos últimos três anos e já é a 20ª mais trocada e apostada por esse mercado.

Segundo o BIS (Banco de Compensações Internacionais) o mercado mundial cresceu 20% entre 2007 e 2010, com contratos fechados em cerca de US$ 4 trilhões.

Apesar da expansão, ela não ocorreu no mesmo nível do período 2004 a 2007, quando foi de 72%.

Entre as moedas de países emergentes, o real foi um dos destaques, com o segundo maior crescimento em participação no mercado internacional , atrás apenas da lira turca.

A moeda brasileira, que em 2007 representava 0,4% do mercado de divisas, passou a representar 0,7% em 2010. Há 12 anos, a taxa era de apenas 0,2%. Os dados de 2010 são os primeiros a incluir não apenas o mercado do real no Brasil, mas em todo o mundo.

Até que ponto você está lembrando de sua saúde?

Temos uma mania insistente de priorizar terceiros e deixar de lado a nossa própria vida. Quando você pensa em adiar suas tarefas em função das urgências, a primeira atividade que sai da lista são seus compromissos pessoais, principalmente os relacionados a saúde, não é verdade?

Seu corpo é até paciente, mas se você não tem tempo para ele, uma hora ele cansa te obrigando a cuidar de si, fazendo com que fique de cama ou algo até pior.

Existem duas palavras que definem essa atitude: Absenteísmo (você não pode ir trabalhar devido a algum problema de saúde) e Presenteísmo (você trabalha com algum problema de saúde ou com dores de cabeça, dores lombares etc.).

Medir o abteísmo é fácil para as empresas, resume-se basicamente em avaliar a quantidade de faltas devido a problemas de saúde. O presenteísmo é mais complicado pois é necessário ter uma equipe de saúde atenta em sua empresa para criar algum tipo de indicador.

Independente do que esteja passando, é imprescindível o cuidado pela saúde ou sua produtividade pode cair drasticamente.

De que adianta ter um tempo disponível se você não tem saúde para aproveitar? Não existe outra maneira de aproveitar o melhor do tempo se não priorizar o mais importante: Você.

Portanto, cuide-se! Pratique algum tipo de esporte, saia para passear com seu animal de estimação, caminhe com algum amigo ou na compania de alguém que agrade o seu coração ou vá só com seus pensamentos.

Lembre-se: Tempo não serve de nada sem saúde! Você precisa ter tempo para ter saúde e saúde para usar seu tempo. Cuide de você enquanto é importante para não ocorrer prejuízos maiores.